Befehlskette wie im Militär ist agil

So manche Manager haben altes hierarchisches Denken so verinnerlicht, dass sie sich am liebsten eine Befehlskette wie beim Militär wünschen. Ich hätte nichts dagegen! Zumindest nichts gegen bestimmte Methoden des deutschen Militärs. Und das meine ich im Ernst, denn insbesondere unser Militär ist Vorreiter von agilem Arbeiten.

Wie deutsche Soldaten agiles Denken erfanden

Das entstand zu 100% in der Praxis: Kürzlich durfte ich einen sehr aufschlussreichen Vortrag auf einer Konferenz hören. Es ging darum, wie eine konkrete militärische Befehlsverweigerung quasi einen agilen Prozess in der jüngeren deutschen Geschichte auslöste, der am Ende sogar siegentscheidend und lebensrettend war.

Es passierte vor gut 150 Jahren vor Berlin, als eine entscheidende Schlacht zwischen preußischer und österreichischer Armee tobte. Ein General geht dabei aufgrund verschiedener Umstände das gefährliche Risiko ein, sich der Order König Wilhelms I. zu widersetzen und einen Angriff nicht in der Form auszuführen, wie der oberste Befehlshaber es anweist. Er geht in die Schlacht, wie es aus seiner Sicht am besten war. Mit einem unorthodoxen Schlachtplan, den er der aktuellen Situation anpasste. Und gewinnt damit!

Wann bin ich agiler Coach, wann agiler Lotse? Tja, vermutlich ist die endgültige Differenzierung nur in der Theorie möglich und es gibt womöglich auch keine scharfe Rollenverteilung. Die verschiedenen vorherrschenden Berufsdefinitionen tragen ihr übriges dazu bei, dass es wohl einfach (noch) kein einheitliches Verständnis gibt.

Agile Coaches als „Umsetzer“ und „Integrierer“ von agilen Methoden gehen in die Teams, trainieren die Scrum Master bzw. Product Owner, richten ihren Blick auf die Arbeitsweise und Zielerreichung, haben die Teamentwicklung im Blick. Als Coach möchte ich vorhandene Ressourcen aktivieren, fungiere als erweiterter Moderator und leiste quasi Hilfe zur Selbsthilfe. Ich gebe keine Richtung vor, die Richtung muss das Team selbst finden, es selbst muss zum Ergebnis gelangen. Ich bin unterstützend da, leiste ein positives Mindset, um eine positive Teamentwicklung anzuleiten.

Gerade in Umgebungen, die einen großen Change vor sich haben oder Wissen bzw. Erfahrung noch nicht weit genug für ein klassisches Coaching ist, ist ein Lotse wichtig. Dieser coacht nicht nur, gibt also nicht nur mit seinen Fragen Hilfe zur Selbsthilfe, sondern kann in entscheidenden Situation klar die Richtung vorgeben, so wie es ein Lotse auf dem Schiff auch tut. Dieser kennt das Ziel und navigiert die Crew sicher durch unbekanntes Gewässer. Da kann es nicht immer Kompromisse geben.

Von der Befehlsverweigerung zur Zweckprogrammierung

Der General war sich sicher, dass die theoretischen Kriegspläne nicht zu einer erfolgreichen Ausführung führen würden. Weil der König logischerweise Wissenslücken in Bezug auf die aktuelle Situation im Kriegsgebiet hatte. Er saß nicht vor Ort im Schützengraben. Ihm fehlten detailliertere Informationen, die aber für eine richtige Entscheidung wichtig gewesen wären. Zwischen Plan und Ausführung steckte also eine Umsetzungslücke. Bei der Planänderung bediente sich General Moltke der kollektiven Intelligenz des Systems. Die Soldaten vor Ort wahren im wahrsten Sinne näher dran.

Das Ergebnis: Eine genauere Kontrolle des Wirkens des Militärs musste der König abgeben. Denn „ein fester Entschluss und eine beharrliche Durchführung eines einfachen Gedankens führe am sichersten zum Ziel“, so der damalige Befehlsverweigerer Moltke über seine Strategie.

Was hat das mit agilem Arbeiten zu tun? Es geht darum, jeder Ebene die Entscheidung zu erlauben, wie sie die Absicht der übergeordneten Führung erreicht. Die Absicht wird mit einem oder wenigen Sätzen umrissen, ähnlich der Überschrift einer Userstory. Da diese Absicht im Feld 3a) ausgefüllt wird, nennt sie sich im militärischen Jargon „3 Alpha“. Natürlich mit Rückmeldung in erforderlicher Kommunikation. Damit beteiligte Individuen die Freiheit erhalten, ihre Aktionen im Einklang mit der Absicht frei justieren – und damit auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Von der Planung des Beherrschbaren hin zur Selbstorganisation des Komplexen.

Es darf dabei eine eigene Führung entstehen. In die Entscheidungsfindung fließt zunächst die Auswertung eines Auftrags bzw. eines Befehls. Nach Beurteilung der Lage wird ein Entschluss gefasst, der sich vielleicht zur ursprünglichen Befehlsgebung differenziert.

Das Menschenbild prägt die Organisation

In unternehmerischen Teams beobachte ich oft eine traditionelle Organisationsgestaltung des Managements: Befehl kommt von oben, der von unten ausgeführt werden soll. Mitdenken nicht erwünscht. Doch das führt zwangsläufig zur Enttäuschung in der Arbeitssituation der Mitarbeiter. Die Folgen: Passivität und Desinteresse. Wirklich schade und viel verschenktes Potential.

Eine agile Organisationsgestaltung ist hingegen bedürfnisgerecht. Das Management bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entfaltung in der Arbeit. Das führt wiederum zu Aktivität und Engagement. Ein produktiver Prozess entwickelt sich.

Führungsprozesse müssen also Denken und Handeln vereinen und iterativ verlaufen. Die Instanzen der Hierarchie haben die Aufgabe, den nachgeordneten Bereich mit Ressourcen und Informationen zu versorgen, damit dieser selbständig im Sinne des großen Ganzen handelt. Entscheidend für das Management: Sich selbst zu disziplinieren, indem man sich heraus hält, maximale Freiheit in der Aufgabenerfüllung erlaubt und das Personal als mündige Beteiligte betrachtet.