Wann macht Scaled Agile Framework (SAFe) Sinn

Als ich mich kürzlich auf einer Konferenz mit anderen agilen Coaches ausgetauscht habe, stellten wir uns die Frage nach unserer Haltung zu SAFe. Kurz zur Erläuterung: Das ist ein Framework, das mehrere agile Teams koordinieren soll, damit sie gut auf einer Ebene arbeiten können. Mich interessierte die Erfahrung aus der Praxis derer, die schon damit gearbeitet haben und nicht nur die Theorie aus Büchern.

Agile im Team-, Programm- und Portfoliomanagement

Welche Ansätze, welche Prinzipien, welches Framework können dabei helfen, um die Arbeitsorganisation in großen Projekten mit mehr als fünf Teams sicherzustellen? Damit sie dabei unterstützt werden, neue Produkte und Lösungen in kürzester Zeit nachhaltig auf dem Mark zu etablieren.

Eines davon ist eben SAFe, das Scaled Agile Framework, eines der verbreitetsten Rahmenwerke, um agiles Handeln zu skalieren. Ein System, das Verantwortlichkeiten und Aktivitäten auf Team-, Programm- und Portfolio-Ebene koordiniert. Für eine schlanke und effektive Produktentwicklung, die gleichzeitig die Produktivität und Flexibilität aller Beteiligten fördert.

Es gibt vor, ein „Team of teams“ zu etablieren, also ein Zusammenschluss mehrerer agiler Teams. Dieses hält einen Dependency Board ab, um die Prioritäten und Abhängigkeiten der einzelnen Teams darzulegen und miteinander zu besprechen. Danach soll sich dies durch das komplette Projekt ziehen, um die wichtigsten Ziele zu definieren und zu realisieren. Soweit die Theorie, mich interessierte nun die Praxis:

Fazit meines Austauschs mit den erfahrenen Kollegen: Skalierung soll vermieden werden, wo es nur geht. Ich war nicht wirklich überrascht, jedoch überrascht von der Vehemenz dieser Aussage. Die weitere Empfehlung lautete: Lieber auch zehn Teams parallel laufen lassen und die Product Owner tauschen sich aus, als ein extra Framework einzusetzen.

Zwei Erkenntnisse waren elementar: Als erstes wurde die Gefahr genannt, dass das Management der alten Schule sich zu sehr einmischt und kontrollieren möchte. SaFe gibt dieser Personengruppe zu viele Möglichkeiten. Dies geht sogar so weit, dass niemand mehr von einem Dependency Board sprechen möchte, sondern von „Big Room Planning“. Außerdem wird der Overhead schnell zu groß gegenüber seinem Nutzen.

Mehr Raum für gute Kommunikation statt SAFe

Statt auf Prozesse zu setzen, lieber mehr Raum für gute Kommunikation stiften. Es ist also wichtig Kommunikationsräume zu schaffen, in denen sich Teams und Teammitglieder austauschen können. Dazu kann man über die verschiedenen Ebenen etablieren. Auch bietet es sich an Chapters einzuführen, sprich Teammitglieder verschiedener Teams mit gleichen fachlichen Themen zu verbinden, damit diese sich gegenseitig Dailies und Sprints geben können.

Für sehr große Organisationen hingegen macht SAFe durchaus Sinn, um Teams, Programme und Strukturen in ihren Vorhaben transparenter und effektiver zu gestalten. Aber nicht starr nach Plan eingesetzt, sondern nach eigenen Regeln gestaltet, die für das Projekt sinnvoll sind.

Viele Projekte haben von den gängigen Frameworks wie SAFe, LeSS, Nexus, Scrum of Scrum und weiteren die besten Methoden für ihre Ziele adaptiert und zu eigen gemacht. Dies funktioniert wunderbar. Mein Fazit: Praktischer Austausch kann sehr wertvoll sein und zeigt eine andere Realität, als in Büchern häufig versprochen.

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Befehlskette wie im Militär ist agil

So manche Manager haben altes hierarchisches Denken so verinnerlicht, dass sie sich am liebsten eine Befehlskette wie beim Militär wünschen. Ich hätte nichts dagegen! Zumindest nichts gegen bestimmte Methoden des deutschen Militärs. Und das meine ich im Ernst, denn insbesondere unser Militär ist Vorreiter von agilem Arbeiten.

Wie deutsche Soldaten agiles Denken erfanden

Das entstand zu 100% in der Praxis: Kürzlich durfte ich einen sehr aufschlussreichen Vortrag auf einer Konferenz hören. Es ging darum, wie eine konkrete militärische Befehlsverweigerung quasi einen agilen Prozess in der jüngeren deutschen Geschichte auslöste, der am Ende sogar siegentscheidend und lebensrettend war.

Es passierte vor gut 150 Jahren vor Berlin, als eine entscheidende Schlacht zwischen preußischer und österreichischer Armee tobte. Ein General geht dabei aufgrund verschiedener Umstände das gefährliche Risiko ein, sich der Order König Wilhelms I. zu widersetzen und einen Angriff nicht in der Form auszuführen, wie der oberste Befehlshaber es anweist. Er geht in die Schlacht, wie es aus seiner Sicht am besten war. Mit einem unorthodoxen Schlachtplan, den er der aktuellen Situation anpasste. Und gewinnt damit!

Wann bin ich agiler Coach, wann agiler Lotse? Tja, vermutlich ist die endgültige Differenzierung nur in der Theorie möglich und es gibt womöglich auch keine scharfe Rollenverteilung. Die verschiedenen vorherrschenden Berufsdefinitionen tragen ihr übriges dazu bei, dass es wohl einfach (noch) kein einheitliches Verständnis gibt.

Agile Coaches als „Umsetzer“ und „Integrierer“ von agilen Methoden gehen in die Teams, trainieren die Scrum Master bzw. Product Owner, richten ihren Blick auf die Arbeitsweise und Zielerreichung, haben die Teamentwicklung im Blick. Als Coach möchte ich vorhandene Ressourcen aktivieren, fungiere als erweiterter Moderator und leiste quasi Hilfe zur Selbsthilfe. Ich gebe keine Richtung vor, die Richtung muss das Team selbst finden, es selbst muss zum Ergebnis gelangen. Ich bin unterstützend da, leiste ein positives Mindset, um eine positive Teamentwicklung anzuleiten.

Gerade in Umgebungen, die einen großen Change vor sich haben oder Wissen bzw. Erfahrung noch nicht weit genug für ein klassisches Coaching ist, ist ein Lotse wichtig. Dieser coacht nicht nur, gibt also nicht nur mit seinen Fragen Hilfe zur Selbsthilfe, sondern kann in entscheidenden Situation klar die Richtung vorgeben, so wie es ein Lotse auf dem Schiff auch tut. Dieser kennt das Ziel und navigiert die Crew sicher durch unbekanntes Gewässer. Da kann es nicht immer Kompromisse geben.

Von der Befehlsverweigerung zur Zweckprogrammierung

Der General war sich sicher, dass die theoretischen Kriegspläne nicht zu einer erfolgreichen Ausführung führen würden. Weil der König logischerweise Wissenslücken in Bezug auf die aktuelle Situation im Kriegsgebiet hatte. Er saß nicht vor Ort im Schützengraben. Ihm fehlten detailliertere Informationen, die aber für eine richtige Entscheidung wichtig gewesen wären. Zwischen Plan und Ausführung steckte also eine Umsetzungslücke. Bei der Planänderung bediente sich General Moltke der kollektiven Intelligenz des Systems. Die Soldaten vor Ort wahren im wahrsten Sinne näher dran.

Das Ergebnis: Eine genauere Kontrolle des Wirkens des Militärs musste der König abgeben. Denn „ein fester Entschluss und eine beharrliche Durchführung eines einfachen Gedankens führe am sichersten zum Ziel“, so der damalige Befehlsverweigerer Moltke über seine Strategie.

Was hat das mit agilem Arbeiten zu tun? Es geht darum, jeder Ebene die Entscheidung zu erlauben, wie sie die Absicht der übergeordneten Führung erreicht. Die Absicht wird mit einem oder wenigen Sätzen umrissen, ähnlich der Überschrift einer Userstory. Da diese Absicht im Feld 3a) ausgefüllt wird, nennt sie sich im militärischen Jargon „3 Alpha“. Natürlich mit Rückmeldung in erforderlicher Kommunikation. Damit beteiligte Individuen die Freiheit erhalten, ihre Aktionen im Einklang mit der Absicht frei justieren – und damit auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Von der Planung des Beherrschbaren hin zur Selbstorganisation des Komplexen.

Es darf dabei eine eigene Führung entstehen. In die Entscheidungsfindung fließt zunächst die Auswertung eines Auftrags bzw. eines Befehls. Nach Beurteilung der Lage wird ein Entschluss gefasst, der sich vielleicht zur ursprünglichen Befehlsgebung differenziert.

Das Menschenbild prägt die Organisation

In unternehmerischen Teams beobachte ich oft eine traditionelle Organisationsgestaltung des Managements: Befehl kommt von oben, der von unten ausgeführt werden soll. Mitdenken nicht erwünscht. Doch das führt zwangsläufig zur Enttäuschung in der Arbeitssituation der Mitarbeiter. Die Folgen: Passivität und Desinteresse. Wirklich schade und viel verschenktes Potential.

Eine agile Organisationsgestaltung ist hingegen bedürfnisgerecht. Das Management bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entfaltung in der Arbeit. Das führt wiederum zu Aktivität und Engagement. Ein produktiver Prozess entwickelt sich.

Führungsprozesse müssen also Denken und Handeln vereinen und iterativ verlaufen. Die Instanzen der Hierarchie haben die Aufgabe, den nachgeordneten Bereich mit Ressourcen und Informationen zu versorgen, damit dieser selbständig im Sinne des großen Ganzen handelt. Entscheidend für das Management: Sich selbst zu disziplinieren, indem man sich heraus hält, maximale Freiheit in der Aufgabenerfüllung erlaubt und das Personal als mündige Beteiligte betrachtet.

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Agiler Coach vs. agiler Lotse: Der Unterschied

Wie definiert man das Berufsbild des agilen Coachs?
Und was genau ist ein agiler Lotse?
Diese Fragen begegnen mir in meinen beruflichen Einsätzen immer wieder.

Dabei stelle ich regelmäßig fest: Es gibt hierzulande kein einheitliches Verständnis zur Interpretation des Berufsbildes, geschweige denn zur Differenzierung der beiden Jobs. Darum versuche ich die Definition in aller Kürze mit eigenen einfachen Worten.

Als agiler Coach bin ich Trainer und Mentor in einem. Dabei führe ich Menschen und Teams durch Veränderungsprozesse, indem ich sie mit agilen Methoden vertraut mache und diese auch anwende. Meist coache ich sowohl die Scrum Master und Product Owners der einzelnen Scrum Teams, die in zentralen Bereichen des Unternehmens integriert sind, als auch ihre einzelnen Teamplayer, und bringe dabei meine Skills und Tools mit ein. Natürlich coache ich zudem auch das Team im Ganzen.

Als agiler Lotse hingegen bin ich, wie der Name ja schon verrät, in einer anderen Funktion: Ich fungiere als Lotse, als Player, im weiteren Sinne auch als Führungskraft. Hier agiere ich im großen System, leiste Aufklärungs- und Pionierarbeit in Unternehmen und Organisationen, die Agile-Methoden erst noch einführen möchten. Meine Führungskompetenz hilft mir dabei, den großen ganzen Überblick zu behalten. Als agiler Lotse leite ich den Einstieg ins Agile an, habe dabei sämtliche Unternehmensprozesse und gewachsenen Strukturen im Blick und gebe klare Anweisungen, wer was zu tun hat.

Übergänge sind fließend – der Fokus entscheidend

Wann bin ich agiler Coach, wann agiler Lotse? Tja, vermutlich ist die endgültige Differenzierung nur in der Theorie möglich und es gibt womöglich auch keine scharfe Rollenverteilung. Die verschiedenen vorherrschenden Berufsdefinitionen tragen ihr übriges dazu bei, dass es wohl einfach (noch) kein einheitliches Verständnis gibt.

Agile Coaches als „Umsetzer“ und „Integrierer“ von agilen Methoden gehen in die Teams, trainieren die Scrum Master bzw. Product Owner, richten ihren Blick auf die Arbeitsweise und Zielerreichung, haben die Teamentwicklung im Blick. Als Coach möchte ich vorhandene Ressourcen aktivieren, fungiere als erweiterter Moderator und leiste quasi Hilfe zur Selbsthilfe. Ich gebe keine Richtung vor, die Richtung muss das Team selbst finden, es selbst muss zum Ergebnis gelangen. Ich bin unterstützend da, leiste ein positives Mindset, um eine positive Teamentwicklung anzuleiten.

Gerade in Umgebungen, die einen großen Change vor sich haben oder Wissen bzw. Erfahrung noch nicht weit genug für ein klassisches Coaching ist, ist ein Lotse wichtig. Dieser coacht nicht nur, gibt also nicht nur mit seinen Fragen Hilfe zur Selbsthilfe, sondern kann in entscheidenden Situation klar die Richtung vorgeben, so wie es ein Lotse auf dem Schiff auch tut. Dieser kennt das Ziel und navigiert die Crew sicher durch unbekanntes Gewässer. Da kann es nicht immer Kompromisse geben.

Coach oder Berater? Klassisch oder agil?

Und wo ist dann die Differenzierung zum Unternehmensberater? Sehr gute Frage.

Und relativ einfach zu beantworten: Ein Berater löst eine Aufgabe für seinen Kunden und präsentiert ihm diese. Ein Coach unterstützt dabei, zu lernen, wie man selbst zur Lösung kommt. Für seinen Erfolg ist ein tiefes Verständnis für Rollen, Verantwortlichkeiten, Unternehmenskultur und Persönlichkeiten entscheidend.

Agil bedeutet in dem Zusammenhang, dass diese Arbeit flexibel abläuft und sich einer sich ändernden Umgebung anpasst. Damit wird dem Unternehmen geholfen, flexibler und adaptiver zu werden. Um somit fit für die Herausforderungen der Zukunft zu sein.

Du hast Fragen zu meiner Arbeit als Agiler Coach? Willst du wissen, wie meine Methoden dir und deinem Unternehmen helfen können? Diese und weitere Fragen beantworte ich dir gerne. 

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Wie Sport und Beruf schaffen?

„Sascha, wie schaffst du es bei deinem Tagesablauf und der engen Taktung deiner Termine eigentlich, sogar noch regelmäßig Zeit für deinen Sport zu finden?“
Diese Frage erreichte mich vor kurzem aus meinem Netzwerk.

Diese Frage lies mich etwas innehalten, denn für mich ist der nahezu tägliche Sport zum Ausgleich fast schon so gesetzt wie das Amen in der Kirche: Für den Sport gibt es in meinen Augen keine Ausreden. Auch gravierendere Gründe, wie etwa der stressige Beruf oder die enge Termintaktung dürfen keine sein, Ausnahmen bestätigen natürlich die Regel.

Also, ganz konkret: Um produktiver, effektiver und somit auch persönlich zufriedener zu sein, gewähre ich mir bewusste Zeitfenster für meinen Sport. Denn als sportlicher Mensch fühle ich mich einfach leistungsfähiger, wenn ich mich regelmäßig bewege. Sport hilft mir also im übertragenen Sinne dabei, meine beruflichen Ziele zu erreichen. Wäre es denn dann nicht grob fahrlässig, ihn insbesondere in fordernden Zeiten schleifen zu lassen? Natürlich wäre es das! Und wie lautet die Lösung? Es müssen eben einfache Regeln her, um die Zeit dafür frei räumen zu können.

Wie ich mein Training im Meeting-Sturm konsequent einhalte

Stichwort „persönliche Selbstorganisation“: Das moderne Leben will eben klug organisiert sein. Im Prinzip ist das der Befreiungsschlag, um sich eben nicht in Kleinigkeiten zu verzetteln oder sich im permanent geforderten Multitasking zeitlich unterzugehen. Ich habe die Zeit stets im Blick, gehe gedanklich meine Timeline durch, um abschätzen zu können, was wie lange dauert und wofür ich mir wann bewusst Zeitfenster einbauen kann. Dafür stelle ich mir etwa den Wecker am Smartphone.

Insbesondere bei der gestellten Frage ging es darum: Wie beantworte ich alle E-Mails, wenn ich den ganzen Tag in einem Seminar präsentiere? Und wie mache ich dann noch Sport? Nun, während des Tages schaue ich nur sehr kurz in meine E-Mails und markiere diese, die wirklich wichtig sind. Abends gebe ich mir ein Zeitfenster von 30 bis 60 Minuten, um diese zu bearbeiten. Länger habe ich dazu sowieso keine Konzentration mehr. Zudem erstelle ich eine Abwesenheitsnotiz, damit jeder weiß: Mit Antwort ist nicht zu rechnen. Selbst für einen einzigen Tag Abwesenheit.

In meiner Lebenslage sind die Tagesabläufe selten konstant: Wenn ich zum Wochenstart durch die halbe Republik gondle, um dann für mehrere Tage am Stück beim Kunden vor Ort arbeite und währenddessen im Hotel nächtige, ist die Zeit – nüchtern betrachtet –spärlich für Sport vorhanden. Unzählige Meetings und Konferenzen machen es zudem nicht leichter, Sporteinheiten einzubauen. Und doch klappt das bei mir ganz gut.

Für dieses „schnelle“ Leben eignet sich der Laufsport wirklich prima: Alles, was ich dazu benötige, sind ein paar Laufschuhe und das Shirt samt Laufhose – fertig ist der Sportsmann. Nicht mal eine Turnhalle oder den Fitnessclub muss ich aufsuchen: Raus aus der Bürotür und rein ins Laufvergnügen – ob das nun im naheliegenden Wald ist oder im Industriegebiet des Firmensitzes. Ich bin da ganz flexibel.

Wie ich die Prio Sport kommuniziere und sogar Mitstreiter gewinne

Da kann es dann schon mal sein, dass ich während der Mittagspause losziehe. Das ist ohnehin gesünder, als die Currywurst mit Pommes aus der Firmenkantine. Duschmöglichkeiten für danach haben mittlerweile die meisten Unternehmen eingerichtet, ich erkundige mich einfach frühzeitig darüber.

Und auch nach einem langen Beratungstag ist es ein wahres Geschenk, mich an der frischen Luft auspowern zu dürfen. Oft schon konnte ich dafür Kollegen oder Kunden begeistern, die sich mir spontan angeschlossen haben. Danach schmeckt’s beim Dinner zusammen mit dem Team gleich nochmal so gut. Sollte hier die Zeit knapp bemessen sein, kündige ich mein späteres Dazustoßen einfach vorab an und erläutere die Gründe dafür: Laufen ist eben einfach wichtig für mich, so dass ich meinen Trainingsplan eben an Meetings anpasse. Dafür ernte ich wirklich von allen Verständnis.

Und selbst, wenn das Zeitfenster so eng ist, dass der Laufsport definitiv keinen Platz mehr hat: Eine halbe Stunde für Übungen auf dem Hotelzimmer ist immer drin, etwa gleich nach dem Aufstehen.

Du hast Fragen zu meiner Organisationsstruktur oder deiner Zielerreichung? Willst du wissen, was du konkret für deine optimierte Selbstorganisation tun kannst? Oder möchtest du von deinen Erfahrungen rund um deine Selbstorganisation berichten? Ich freue mich über dein Feedback:

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